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No dia 8 de setembro de 2025, o Itaú Unibanco surpreendeu o mercado ao dispensar cerca de mil funcionários que atuavam em modelo remoto ou híbrido. A justificativa oficial foi a “baixa produtividade”, alegando incompatibilidades entre o tempo registrado e a atividade real nos sistemas internos.

Mas por trás do anúncio, há relatos e apurações que apontam para uma lógica de controle algorítmico muito mais delicada. Em vez de mensurar entregas reais, o banco teria recorrido a métricas como cliques, tempo de inatividade e movimentações no computador para tomar decisões de demissão.

Este caso levanta perguntas urgentes: até onde métricas digitais refletem produtividade? E quando o monitoramento passa do controle legítimo à vigilância fria? A resposta pode alterar a forma como empresas pensam gestão de equipes no século XXI e, para além disso, impactar a confiança interna e a cultura organizacional.

A narrativa oficial: métricas como critério de corte

Pela versão institucional, os cortes foram resultado de mapeamentos que identificaram discrepâncias entre horas declaradas (ponto) e atividade registrada nos sistemas de trabalho remoto. O Itaú afirma que os desligamentos fazem parte de uma “revisão criteriosa de condutas relacionadas ao trabalho remoto” para preservar padrões de confiança.

No entanto, investigações jornalísticas destacam que o monitoramento envolvia tempo ativo de uso do computador (memória e atividades); número de cliques; abertura de abas e inserção de tarefas nos sistemas; cruzamento entre ponto eletrônico e atividade computacional.

Esse tipo de mensuração não é incomum em empresas que buscam métricas de produtividade digital, mas o que diferencia esse episódio é a escala (mil pessoas) e a ausência de comunicação prévia com os trabalhadores.

O outro lado: críticas ao critério e falta de transparência

A apuração expôs um método de desligamento que se apoiou em telemetria silenciosa por meses, sem avisos intermediários, sem plano de melhoria e sem direito de defesa. Funcionários foram monitorados por cliques, tempo de tela ativa e registros em sistemas; quando o corte chegou, a “baixa produtividade” já estava sentenciada por um painel que desconsidera como o trabalho bancário acontece na prática.

Nem toda tarefa se resume a cliques

Boa parte da entrega do setor é cognitiva e relacional: análise de risco, leitura de normativos, ligações com clientes, reuniões, desenho de propostas, estudo de casos. Nada disso gera “movimentação de mouse”. Ao transformar atividade intelectual em ausência de dados, o critério passa a confundir concentração com ociosidade.

Há ainda o ruído técnico. Em ambiente corporativo, VPN derruba sessões, VDI congela, sistemas ficam fora do ar, planilhas são feitas off-line, atendimentos acontecem por telefone sem tela aberta. Tudo isso pode aparecer como “inatividade” sem corresponder a baixo desempenho. E como não houve feedback prévio, ninguém pôde ajustar comportamento ou registrar contraprovas.

O processo também colide com boas práticas de governança de dados e gestão de pessoas. Monitoramento pode existir, mas precisa de três pilares: finalidade explícita, ciência do empregado e proporcionalidade. Em um banco, onde a responsabilidade fiduciária é central, a decisão deveria combinar dados com contexto: validação gerencial, registros de reuniões, metas de carteira, NPS, SLAs de atendimento. Automatizar o veredito a partir de cliques é, no mínimo, tecnicamente pobre.

A contradição econômica agrava a narrativa oficial

O banco vinha de lucros bilionários no semestre, em um setor que, há mais de uma década, reduz quadros e fecha agências na esteira da digitalização.

Se havia desvio real de produtividade, por que não houve plano de performance, requalificação ou realocação antes do corte coletivo? E por que adotar uma régua que induz comportamento ineficiente, como colaboradores mexendo o mouse, abrindo janelas inúteis, preenchendo sistemas sem necessidade, só para “ficar bem” no dashboard? Esse tipo de métrica gera custo oculto, que piora a qualidade das decisões, deteriora a saúde mental e corrói a confiança.

O efeito cultural é imediato: clima de medo, silêncio e competição defensiva entre pares. Em vez de alinhar expectativas e treinar times para um híbrido saudável, a empresa sinaliza que “estar visível” vale mais do que entregar valor.

O que esse episódio aborda sobre produtividade e gestão de equipes

1. A produtividade não é visível em cliques

Reduzir a produtividade a “atividade de mouse” é esquecer que uma parte significativa do trabalho humano é invisível aos algoritmos, que é pensar, estudar, planejar, revisar. O risco é tornar invisível aquilo que não é mensurável digitalmente.

2. A confiança é fundamento de uma cultura genuína

Gestão baseada em vigilância gera medo, desconfiança e desgaste moral. Quando a cultura é construída sobre controle absoluto, o capital simbólico da empresa sofre, porque colaboradores podem sentir que a avaliação não é justa.

3. Transparência é indispensável

Implementar métricas sem avisar inequivocamente os colaboradores é um erro estratégico. O uso de monitoramento deve vir com contrapartidas, como clareza nos critérios, feedback contínuo e espaço para ajuste coletivo.

Como poderia ter sido feito diferente (e como aplicar isso hoje)

Imagine que, antes de cortar, o Itaú tivesse:

• comunicado os critérios de avaliação de produtividade digital com antecedência,
• oferecido feedbacks mensais para ajuste,
• permitido contestação ou defesa por parte dos colaboradores,
• adotado indicadores de resultado paralelamente às métricas digitais,
• reforçado o apoio tecnológico (cursos, recursos e ambiente remoto otimizado),

… então, os cortes poderiam ter sido menos traumáticos, mais justos e bem recebidos.

Produtividade não é só presença

O caso do Itaú é emblemático porque expôs uma tensão que já existia entre o ideal do trabalho remoto e a dificuldade de projetá-lo com segurança de controle. Em vez de demonizar o home office ou automatismo, é preciso refletir sobre o tipo de métricas usadas, o respeito à complexidade do trabalho humano e a responsabilidade de liderar com transparência.

Não se trata de julgar se o banco fez certo ou errado, mas de extrair lições para que o futuro do trabalho seja menos vigilância algorítmica e mais cultura sustentável.

Na Solution Indoor, acreditamos que ambientes bem planejados, flexíveis e transparentes ajudam a construir essa nova realidade.

Espaços de coworking e modelos híbridos bem estruturados não são moda e sim alternativas estratégicas para empresas que desejam gerenciar times com eficiência sem abrir mão da dignidade.

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